Hàbit 7: Esmoleu la serra

L’últim hàbit del llibre tracta de la renovació. L’ hàbit 7 és prendre’s el temps necessari per “esmolar la serra”. Esmolar la serra, com explica Covey en la situació del llibre, vol dir afilar la serra per anar mes de pressa en serrar l’ arbre. Però aquest diu que no té temps per afilar – la ja que té massa feina serrant. Aquest conte ens vol explicar que pot ser les persones ens capfiquem massa en coses que no són tan importants, i per millorar – les s’ha de començar pel principi.

L’ hàbit 7 envolta els altres hàbits del paradigma dels set hàbits perquè és l’ hàbit que fa possibles tots els altres. Aquest hàbit és preservar i millorar – nos a nosaltres mateixos.

És renovar les quatre dimensions de la nostra natura: física, espiritual, mental i social/emocional.
La dimensió física exigeix tenir cura efectiva del nostre cos físic: menjar els aliments adients, descansar i relaxar – se prou, i fer exercici de manera regular.
L’ exercici és una d’ aquelles activitats del quadrant II (hàbit 3) que la majoria de nosaltres no fem perquè creiem que no és urgent. La majoria de nosaltres pensem que no tenim prou temps per fer exercici. Un bon programa d’ exercicis hauria d’ enfortir el nostre cos en tres àrees: resistència, flexibilitat i força. La resistència prové de l’ exercici aeròbic, de l’ eficàcia cardiovascular... l’ habilitat del nostre cor de bombar sang a tot el nostre cos. La flexibilitat prové dels estiraments i la força prové dels exercicis de resistència musculars: les flexions, els abdominals, els exercicis de barra i aixecar pesos.
Com més “mal” ens fem fent exercicis, a la llarga, incrementarem la nostra força muscular. Aquest “mal” el podem comparar amb la nostra paciència, com més paciència tenim sobrepassant els nostres límits més paciència acabarem tenint.

La dimensió espiritual proporciona lideratge a la nostra vida. La dimensió espiritual és el nostre nucli, el nostre centre, el nostre compromís amb el nostre sistema de valors. És una àrea molt privada de la vida, i d’importància suprema.
La renovació espiritual exigeix una important inversió de temps. La idea és que quan ens agafem temps per rumiar sobre el centre de lideratge de la nostra vida, això s’estén com un paraigua al damunt de tota la resta de les coses. Ens renova, ens revitalitza, particularment si ens hi tornem a comprometre.

La dimensió mental. La majoria del nostre desenvolupament mental i disciplina d’ estudi prové de l’ educació formal.

La dimensió social/emocional  se centra en els hàbits 4,5 i 6: centrats en els principis del lideratge interpersonal, la comunicació empàtica i la cooperació creativa.

Les dimensions socials i emocionals de les nostres vides estan lligades perquè la nostra vida emocional es desenvolupa i manifesta primàriament en les nostres relacions amb els altres.

En algun moment de la nostra vida, probablement vàrem tenir a prop algú que creia en nosaltres quan nosaltres mateixos no hi creiem. Ens van adoctrinar i va representar una gran diferència en la nostra vida. Jo mateixa podria ser aquest adoctrinador positiu, quan el mirall social els faci dirigir cap al camí inferior, nosaltres els inspirarem cap a un camí superior perquè creiem en ells. Podem invertir moltíssim en els comptes bancaris emocionals de l’ altra gent.

Encara que la renovació en cada dimensió (física, espiritual, mental i social/emocional) és important, només esdevé òptimament efectiva quan desenvolupem totes quatre dimensions d’una manera sàvia i equilibrada. Negligir qualsevol àrea té un impacte negatiu en la resta. Per tant, la renovació equilibrada és òptimament sinèrgica. Totes les dimensions estan altament interrelacionades, per tant, les coses que fem per esmolar la serra en qualsevol dimensió tenen un impacte positiu en les altres dimensions: la nostra salut física afecta la nostra salut mental; la nostra força espiritual afecta la nostra força social/emocional.

La renovació és el principi i el procés que ens dóna el poder de moure’ns en una espiral ascendent de creixement i canvi, de millora continuada. Per fer aquest procés ens cal considerar la consciència moral. La consciència moral és el do que s’ adona de la nostra congruència o la nostra disparitat amb els principis correctes, i ens eleva cap a ells. L’ educació de la consciència moral és vital per a la persona veritablement proactiva i altament efectiva.

Tan bon punt arribem a ser autoconscients, hem de triar propòsits i principis a partir dels quals viure; si no, el buit serà omplert d’ alguna altra manera, i perdrem la nostra autoconsciència. La gent que existeix a aquest nivell no viu, “és viscuda”. Només sap reaccionar; ignora els dons exclusius que dormen, sense desenvolupar, al seu interior.

I no hi ha cap drecera per desenvolupar – los.

La llei de la cotilla ens governa: sempre collim allò que hem sembrat, ni més ni menys. La llei de la justícia és immutable.

A mesura que creixem i ens desenvolupem en l’ espiral ascendent, hem d’ afanyar – nos en el procés de renovació educant i obeint la nostra consciència. Desplaçar – se per l’ espiral ascendent ens exigeix aprendre, comprometre’ns i fer a nivells cada cop més elevats. Per tant, per seguir progressant, hem d’ aprendre, comprometre’ns i fer; aprendre, comprometre’ns i fer; i aprendre, comprometre’ns i fer una altra vegada.

En conclusió, la inversió més poderosa que podem realitzar en tota la nostra vida és invertir en nosaltres mateixos, en l’únic instrument que tenim per viure la vida i fer una contribució. Som els instruments de la nostra pròpia actuació, i per ser efectius ens cal reconèixer la importància d’ agafar – nos un temps regularment per esmolar la serra de les quatre maneres.

Hàbit 6: Sinergitzeu

L’ hàbit 6 tracta de la sinergia. La sinergia és la realització suprema de tots els hàbits explicats anteriorment. La sinergia és l’ essència del lideratge i de la paternitat centrat en principis. Com diu Covey, la sinergia vol dir que el conjunt és més gran que la suma de les seves parts.

Quan les persones ens comuniquem sinèrgicament, senzillament obrim el nostre cap, el cor i les nostres expressions a noves possibilitats, noves alternatives i noves opcions. Tindrem un sentiment interior d’ entusiasme, seguretat i aventura, convençuts que el resultat final serà millor que abans.    

En canvi, hi ha molta gent que ni tan sols ha experimentat un grau moderat de sinergia en la seva vida familiar, o en altres interaccions. Han estat ensenyats en la comunicació defensiva i protectora i això ha representat grans tragèdies i pèrdues a la vida.

Alguns exemples de la comunicació sinèrgica serien en una classe i en una empresa. En una classe, hi ha vegades que ni el professor ni l’ alumne saben segur què passarà. Tot comença amb un ambient segur que permet que tothom opini i escolti a tothom, llavors pot començar a manifestar – se un fenomen absolutament insòlit i tota la classe es transforma gràcies a aquest nou impuls. I en una reunió d’ empresa pot passar exactament el mateix si les dues parts volen guanyar/guanyar.

Un altre exemple de comunicació sinèrgica seria un problema de família, com per exemple les vacances, s’hauria de parlar bé i trobar una solució de guanyar/guanyar per a tothom.
Hi ha molta gent que gasta energia negativa quan la gent prova de resoldre problemes o prendre decisions en una realitat. Per tant, aquesta gent són dependents pel fet de perseguir el guanyo/perds o el perdo/guanyes, és a dir, volen manipular i la sinergia no pot prosperar en aquest ambient.

Valorar les diferències en els altres és l’ essència de la sinergia. La persona que és efectiva i valora les diferències té la humilitat i la reverència de reconèixer les seves pròpies limitacions. Aquesta persona valora les diferències perquè aquestes diferències són les que complementen el seu coneixement i la seva comprensió de la realitat.
Tot això es pot resumir en que jo puc tenir un punt de vista sobre una cosa i una altre persona pot tenir un altre punt de vista sobre la mateixa cosa, i jo la valoro igual que si tingués el meu punt de vista i la vull entendre.

En conclusió, la sinèrgia és l’ èxit de treballar en equip i cultivar les habilitats anteriors amb l’ actitud de valorar la diversitat. La sinèrgia ens serveix per comunicar – nos d’una manera perquè les dues parts puguem guanyar, és a dir, guanyar/guanyar. I si jo tinc un punt de vista diferent a l’ altre persona, l’haig de poder entendre i valorar – la.

Hàbit 5: Procureu entendre primer, i després, que us entenguin

L’ hàbit 5 ens explica una cosa bàsica que, normalment, moltes persones acostumem a fer. Les persones tenim molta tendència a precipitar – nos i aconsellar a l’ altre persona d’una manera autobiogràfica, abans d’ agafar el temps necessari per diagnosticar a l’ altre i entendre’l de debò.

Procureu entendre primer, i després, que us entenguin és la clau per a la comunicació interpersonal efectiva.

Hi ha quatre tipus bàsics de comunicació, que són: llegir, escriure, parlar i escoltar. Hem gastat moltes hores a la vida en aprendre a llegir, escriure i fins i tot parlar, però en escoltar no. No hem rebut cap formació o educació que ens permeti escoltar per tal d’entendre de debò a una altre persona.

Per entendre a una altre persona cal tenir una escolta empàtica, que és escoltar amb la intenció d’entendre, és a dir, diagnosticar abans de prescriure. Aquesta escolta empàtica ha d’ anar separada del caràcter (que ha d’ inspirar obertura i confiança) i de les relacions.

Quan dic diagnosticar abans de prescriure em refereixo a que no puc tallar a una persona quan estar parlant i de seguida aconsellar – la amb la meva experiència, sinó que haig d’ esperar a que aquesta persona m’expliqui el seu problema atentament i jo posar – me a la seva pell i donar – li tota la meva confiança i l’ escolta empàtica. D’aquesta manera, aquesta persona s’ obrirà a mi i jo li podré oferir un aire psicològic.

En molts casos, els pares no escolten els seus fills com aquests voldrien. Com diu Covey, alguns fills intenten explicar als seus pares les seves preocupacions, però aquests pares abans de que els fills acabin de parlar ja estan aconsellant de manera autobiogràfica no deixant acabar d’expressar - se als seus fills i no s’ acaben entenen de cap de les maneres.

Com he dit abans, les persones estem acostumades a escoltar autobiogràficament, a partir de les nostres experiències. Com que escoltem autobiogràficament, tenim tendència a respondre a quatre preguntes: avaluar, interrogar, aconsellar i interpretar. D’aquesta manera les respostes que ens farà l’ altre persona no ens agradaran gaire i seran limitades. Però quan ho comencem a veure i comencem a aprendre a escoltar amb empatia, llavors poden veure els resultats espectaculars que es produeixen en la comunicació. 

Després d’entendre a les altres persones, quan jo explico alguna cosa haig de procurar que m’ entenguin. Hem d’ expressar les nostres idees clarament, específicament, visualment i contextualment.

Finalment, l’ hàbit 5 és poderós perquè és just al mig del nostre cercle d’ influència. Hem de procurar entendre primer i, això, és una cosa que podem controlar. Si ho fem entendrem, veritablement i profundament, l’ altre gent i així donarem a l’ altre gent l’ aire psicològic que necessiten per poder treballar plegats amb efectivitat.

Com diu Stephen Covey, Tocar l’ ànima d’un altre ésser humà és caminar al damunt de terra santa.

Hàbit 4: Penseu guanyar/guanyar

Stephen Covey comença l’ hàbit 4 parlant sobre una experiència pròpia de quan va treballar en una companyia on el president volia cooperar amb els seus treballadors, però aquests no ho feien. El problema era que el president no els feia cooperar sinó que els  feia competir uns amb els altres, ja que qui aportes la millor idea guanyaria un viatge a les Bermudes. Això provocava que l’ èxit d’un dels gestors representava el fracàs dels altres gestors.

Gràcies a aquest exemple es pot veure que en l’hàbit de liderar sempre s’ha de pensar en l’ altre part, ja sigui d’una negociació o en la família, i així pensar en un guanyar/guanyar.
Hi ha sis paradigmes d’interacció humana:

1. Guanyar/guanyar. Aquest paradigma és el millor, ja que treu profit mutu en totes les interaccions humanes, les dues parts surten guanyant.  
2. Guanyo/perds. Aquest paradigma es relaciona amb l’ exemple dels treballadors per anar-se’n a les Bermudes, qui anava de viatge guanyava i qui no perdia. És una actitud autoritària i les persones que són així tenen tendència a utilitzar el poder, la posició, les possessions, etc. Per exemple, aquest paradigma és corrent en les relacions dels nens amb els pares   dels nens entre germans.
3. Perdo/guanyes. Aquest paradigma encara és pitjor que el de guanyo/perds perquè no té cap mena d’ estàndard. Són persones generalment fàcils d’amansir,de manegar. Aquesta negociació s’interpreta en cedir o renunciar.
4. Perdo/perds. Quan dues persones amb el criteri guanyo/perds s’ajunten, el resultat serà el de perdo/perds, ja que són persones venjatives i de filosofia conflictiva, i acabaran perdent ells per fer perdre als altres.
5. Guanyo. Aquest paradigma es centra en pensar per un mateix. El que importa realment és que una sola persona aconsegueixi el que vol i deixar que els altres procurin assegurar – se les seves coses.

Després d’analitzar les cinc filosofies la pregunta és: quina és la millor opció? I la resposta a aquesta és: depèn. Depèn de la realitat, és a dir, depèn de cada situació però generalment sempre acaba sent millor el guanyo/guanyes.
Els paradigmes guanyo/perds o perdo/guanyes no són viables ja que a la llarga totes dues parts acabaran perdent. I el paradigma de guanyar i pensar en un mateix, no té cap relació productiva.

Per això guanyar/guanyar és l’ única alternativa real en les realitats interdependents.

Com he dit abans són 6 paradigmes i no 5, que són els que hem vist fins ara.

El sisè paradigma és guanyar/guanyar o no tenim tracte.

Aquest criteri és, encara, més elevat que el guanyo/guanyes perquè si no és així no hi haurà tracte, que vol dir que, si no poden trobar una solució que beneficiï a les parts, no hi haurà acord i,per tant, no hi haurà tracte. No tenir tractes és una sensació d’ alliberament perquè no caldrà manipular ni imposar – se als altres.

És clar que hi ha algunes relacions en les quals no tenir tractes no és viable i s’ha de buscar un compromís, que és una forma menor de guanyar/guanyar.

Aquest guanyar/guanyar té cinc dimensions interdependents en la vida:

1.  Caràcter. El caràcter és el fonament del guanyar/guanyar i hi ha tres trets de    caràcter essencials per aquest paradigma:

-       Integritat. La integritat, com diu l’ hàbit 3, és el valor que ens atorguem a nosaltres mateixos.

-       Maduresa. És l’equilibri entre el coratge i la consideració. És a dir, si tinc molt de coratge i poca consideració pensaré en el guanyo/perds i si sóc el contrari, que tinc molta consideració i poc coratge tendiré al perdo/guanyo. Un grau alt de coratge i de consideració alhora és essencial per guanyar/guanyar.

-       Mentalitat d’ abundància. Aquesta mentalitat agafa l’ alegria, la satisfacció i la realització personals dels hàbits 2 i 3. La conseqüència d’ aquesta mentalitat és la victòria pública que és la interacció efectiva que dóna uns resultats beneficiosos per a tothom implicat.

2.    Relacions. A partir del caràcter, construïm i conservem relacions de guanyar/guanyar. És important adonar – se que no totes les decisions han de ser de guanyar/guanyar, però la clau és la relació. Per tenir aquesta relació s’ha de tenir confiança i el compte bancari emocional. Una relació en la qual els comptes bancaris siguin alts i totes dues parts s’hagin compromès a guanyar/guanyar és l’ideal per construir una enorme sinergia.

3.    Pactes. De les relacions deriven els pactes que donen definició i direcció a guanyar/guanyar. A vegades, s’ anomenen pactes d’ actuació (concentrar – se en els resultats i no pas en els mitjans) o pactes d’ associació. Els pactes tenen 5 elements molt explícits:

-       Identifiquen què s’ha de fer i quan.

-       Especifiquen els paràmetres.

-       Identifiquen els recursos

-       Fixa els estàndards d’ actuació i el període d’ avaluació.

Per tenir una bona formació de gestió del guanyar/guanyar s’han de tenir els objectius clars i s’ha de cooperar.

4.    Sistemes. Aquest paradigma només pot sobreviure en una organització quan els sistemes hi donen suport.

5.    Processos. La qüestió del guanyar/guanyar és com arribar a una solució d’ aquesta. I per arribar a aquesta solució s’ha d’ implicar un procés que consta de quatre parts:

-       Veure el problema des de l’ altre punt de vista.

-       Identificar les qüestions i preocupacions clau.

-       Determinar quins resultats representarien una solució plenament acceptable.

-       Identificar possibles opcions noves per assolir aquests resultats.

Guanyar/guanyar no és una tècnica de la personalitat, sinó un paradigma total d’ interacció humana. Deriva d’un caràcter amb integritat, maduresa i mentalitat d’ abundància i creix a partir de relacions d’ alta confiança. Pren cos en pactes que aclareixen amb efectivitat i gestionen expectatives alhora que assoliments i, finalment, prospera en els sistemes de suport.

Hàbit 3: Les primeres coses, primer

L’ hàbit 3 és la realització pràctica dels hàbits 1 i 2. L’ hàbit 1, com ja hem vist, es basa en els quatre dons humans, que són l’ imaginació, la consciència moral, la voluntat independent i l’ autoconsciència, i serveix per canviar el paradigma. L’ hàbit 2 és la creació primera o mental i es basa en l’ imaginació i la consciència moral i és el contacte profund amb els nostres paradigmes i valors bàsics. L’ hàbit 3, doncs, és la creació segona o física. És l’ exercici de la nostra voluntat independent per esdevenir centrats en els principis, és a dir, és la voluntat de dir si o no a coses importants per a les persones.

Cal recordar que, la gestió és totalment diferent al lideratge. El lideratge està situat a l’ hemisferi dret del cervell de les persones, en canvi, la gestió a l’ hemisferi esquerra del cervell. I aquesta gestió si es fa ben feta determina la qualitat i fins i tot l’ existència de la segona creació. Una diferència clara d’ aquesta gestió i del lideratge és que la gestió efectiva és posar les primeres coses, primer i el lideratge decideix que són les primeres coses.

La voluntat independent, que és la base de l’ hàbit 3, és l’ habilitat de prendre decisions, d’ escollir i d’ actuar en conseqüència. Aquesta voluntat és allò que fa l’ autogestió efectiva. Però el poder d’ aquesta voluntat independent prové del fet d’ aprendre a utilitzar aquest gran do en les decisions que prenem cada dia, i no només en les coses més generals.

Aquesta voluntat independent es mesura amb el grau d’ integritat de les persones. La integritat és el valor que ens donem a nosaltres mateixos, és a dir, fer el que diem.

La gestió és la posada en pràctica del lideratge, és a dir, la disciplina. Aquesta disciplina d’un mateix depèn de la voluntat independent, és a dir, de dir un si! fort a l’ interior de cada un i dir no a altres coses.

L’ hàbit 3 tracta moltes de les qüestions adreçades al camp de la gestió de la vida i del temps. Aquesta gestió de la vida i del temps es divideix en quatre generacions:

1. La primera generació es caracteritza per donar reconeixement a moltes demandes que exigeixen ser ateses.
2. La segona generació intenta mirar cap endavant, d’organitzar fets i activitats en el futur.
3. La tercera generació reflecteix el camp actual de la gestió del temps. Dóna importància a la priorització, a l’ aclariment de valors, etc. També inclou el concepte del planejament diari.

Molta gent, després d’ aquestes 3 generacions, s’han sentit massa organitzats, massa restringits. Gràcies a aquests fets, comença a sorgir una quarta generació.

4.    Reconeix que gestió del temps és una denominació errònia: el desafiament no és gestionar el temps, sinó gestionar a les persones. En comptes de concentrar – se en les coses i en el temps, com fan les altres tres generacions, es concentra a preservar i reforçar relacions i assolir resultats.

La quarta generació d’ autogestió és més avançada que la tercera en cinc aspectes. Està centrada en principis, està dirigit per la consciència moral, defineix la nostra missió exclusiva, amb la inclusió de valors i objectius a llarg termini, ens ajuda a equilibrar la nostra vida identificant els nostres rols i ofereix un context més gran a través de l’ organització setmanal.

Existeix una matriu, que conté quatre parts, de la gestió del temps. El quadrant I és urgent i important. Són activitats com les crisis, problemes urgents i projectes amb data d’ entrega, és a dir, activitats que requereixen una atenció immediata. Aquest quadrant I té l’ inconvenient que absorbeix a molta gent i els acaba dominant. El resultat de centrar – se tant en el quadrant I és l’ estrès, el desgast, etc.

Per altre banda, hi ha gent que passa molt de temps al quadrant III, que és urgent, però no important. Aquesta gent passa molt de temps en aquestes coses urgents, perquè suposen que també son importants, però no és així. Són exemples activitats com les interrupcions (trucades), cartes, informes reunions, etc. El resultat d’ aquest quadrant és l’ enfocament a curt termini, veure objectius i plans com a inútils, sentir – se victimitzat, sense control, etc. 

La gent que gasta el seu temps en els quadrants III i IV porta una vida d’ irresponsabilitat, ja que el quadrant IV (no urgent, no important) és una pèrdua de temps. Per tant, la gent efectiva no entra als quadrants III i IV perquè no són importants.

D’ aquesta manera, ens centrem en el quadrant II (no urgent, important), que és el cor de la gestió personal efectiva. Fa referència a coses com construir relacions, escriure una declaració de missió personal (hàbit 2), fer un planejament a llarg termini, fer una preparació, entre d’ altres. La gent no fa aquestes coses perquè són coses, òbviament, important però no urgents i, per tant, quan et pares a pensar en elles tenen un gran impacte.

Hem de tenir una voluntat independent i ser proactius per dir si a les prioritats importants del quadrant II, i així aprendre a dir no a d’ altres activitats. D’aquesta manera, les persones hem de decidir quines són les prioritats més altes i tenir coratge per dir no a les altres. Un dels problemes bàsics per complir el quadrant II és que no ens implantem prou profundament en els nostres cors i caps les prioritats, no ens centrem en els principis i no hem realitzat una declaració de missió personal.

Si tenim tots aquests problemes tan habituals ja integrats dins nostre veurem el quadrant II com un lloc natural i prometedor on invertir el nostre temps. I per tenir aquestes problemes resolts, l’únic que es necessita és tenir autoconsciència.

Com ja he parlat anteriorment, les tres generacions de gestió del temps no han produït una eina que permeti a una persona viure amb un estil de vida centrat en principis dins del quadrant II. Una eina d’ organització del quadrant II ha de complir sis criteris importants:

1.    Coherència. La coherència suggereix harmonia, unitat i integritat en la nostre visió i missió, els nostres rols i objectius, en les nostres prioritats i plans, desitjos i disciplina.

2.    Equilibri. Aquesta eina ens hauria d’ ajudar a tenir equilibri en la nostre vida.

3.    Centrar – se en el quadrant II. Necessitem una eina que ens ajudi a passar el temps que necessitem al quadrant II.

4.    Una dimensió humana. Una eina que sàpiga treballar amb la gent.

5.    Flexibilitat. La nostre eina de planificació ha de ser el nostre servent.

6.    Portabilitat. Aquesta eina hauria de ser portable.

L’ organització dins del quadrant II inclou quatre activitats clau:

1.    Identificar rols. Identificar quin és el rol que realitzo com a individu.

2.    Seleccionar objectius. Pensar en un o dos resultats importants que em sembli que haig d’ assolir.

3.    Programació temporal. Programa la setmana amb els objectius al cap, i programar el temps necessari per assolir – los.

4.    Adaptació diària. Amb una organització setmanal, la planificació diària esdevé una funció d’ adaptació, de prioritzar activitats.

L’ hàbit 3 ens vol ensenyar la gran diferència que hi ha entre organitzar la nostre setmana com a quadrant del II, és a dir, definir objectius a llarg termini, i organitzar els nostres dies com a individu.

Un altre fet sobre la gestió del temps, és que no hem de pensar en la gent en termes d’ eficàcia, sinó que hem de pensar en la gent en termes d’ efectivitat i, per tant, les coses en termes d’ eficàcia.  Però si tenim l’ hàbit 2 ven interioritzat en el nostre cor i al nostre cap, podem subordinar la nostre agenda i podem ser flexibles.

Sobre la gestió del temps, podem delegar el temps (eficàcia) o a la gent (eficient).

La delegació es pot dividir en dues: la delegació a un subaltern, que no saben com organitzar una delegació completa de tal manera que una altre persona se senti compromesa a assolir resultats, és a dir, delegar a un subaltern és senzillament dir “fes allò...”, “ves aquí...”. I la delegació a un encarregat, que es concentra en els resultats en comptes de fer-ho en els mètodes. Delegar a un encarregat exigeix una comprensió i un compromís mutus.

Per finalitzar, a mesura que treballem per desenvolupar un paradigma del quadrant II, incrementarem la nostra habilitat d’ organitzar i executar cada setmana de la nostra vida al voltant de les nostres prioritats més profundes.

Hàbit 2: Comenceu amb la finalitat al cap

Aquest hàbit 2, de Stephen Covey, es basa en els principis, és a dir, en el lideratge personal. L’ hàbit comença parlant sobre com les persones veurien el seu propi funeral i que els hi agradaria que diguessin d’ells una vegada ja morts.
Segons l’ autor del llibre, les persones poden arribar a ser el que volen ser i el que els hi agradaria que diguessin d’ ells. Això es pot aconseguir a partir del lideratge personal i la declaració de missió personal. Aquests dos termes es resumeixen amb la frase: “Comenceu amb la finalitat al cap”.

Començar amb la finalitat al cap no vol dir altre cosa que tenir present el paradigma o la imatge del final de la vida de les persones com el marc de referència o criteri a partir del qual s’ examinarà totes les coses que facin al llarg de la seva vida. Això vol dir que, les persones han de fixar – se una meta o uns objectius i, a partir d’ aquesta meta, tenir un criteri a seguir per fer les coses. Tenir la finalitat al cap vol dir saber on volen anar aquestes persones per entendre on son ara, per assegurar – se que totes les passes que fan són en la direcció correcta. Si les persones aconsegueixen saber allò que els hi agradaria ser, a partir de tots aquests passos, trobaran la seva definició d’ èxit.

Començar amb la finalitat al cap es basa en el principi de que hi ha dues creacions, la primera (mental) i la segona (física). Per exemple, per construir una casa primer es necessiten tots els plànols realitzats correctament, si no, en la segona creació, la casa no es podria construir físicament, ja que sorgirien molts imprevistos o problemes.

A vegades, les primeres creacions no estan fetes conscientment i donen poder a altre gent per controlar la vida d’ aquests.

La primera creació es basa en el lideratge personal. Covey posa un exemple del president d’una empresa que s’adona que mai havia tingut en compte el lideratge de tant immers que estava en la gestió. Des del moment que es va dedicar plenament al lideratge l’ empresa ha doblat les seves operacions i han quadruplicat els nostres beneficis.

Stephen Covey el que vol arribar a dir és que combinant la proactivitat i el lideratge personal d’una persona amb la imaginació i la consciencia moral d’ aquesta, es podrà escriure el propi guió. I gràcies a escriure aquest propi guió les persones canviaran alguns paradigmes i podran arribar a ser el que volen ser.

Perquè les persones arribin a tenir uns objectius claus i seguir unes pautes en la seva vida han de realitzar una declaració de missió personal. En aquesta declaració de missió personal han d’ estar les claus del que vol ser i fer aquesta persona, i els valors o principis sobre el que es basen. Aquesta declaració, en altres paraules, es definiria com la Constitució d’un país, que està basada en els principis correctes.

El primer que s’ha de fer per escriure la declaració és començar pel centre d’ influència, el centre que compren els paradigmes bàsics de les persones. Allò que es troba en el centre serà la font de la seguretat (sentiment de vàlua), el guiatge (la font de direcció en la vida), la saviesa (la perspectiva sobre la vida) i el poder (facultat per actuar).

Es poden realitzar diferents declaracions de missió personal centrant – se en diferents aspectes. Centrar – se en el cònjuge, en la família (acceptació de la família), en els diners (vàlua monetària), en la feina (rol ocupacional), en la possessió (reputació, estatus social...), en el plaer (seguretat en situacions de plaer), en l’amic (mirall social) i en l’enemic (seguretat volàtil), en l’ església (activitat de l’ església) i en un mateix (la seguretat canvia i fluctua constantment). 
Una persona abans d’ escriure la declaració de missió s’ha d’ identificar amb un d’aquests centres.

Després d’ haver analitzat aquests centres, apareix un centre important, el centre de principis. Pel fet de que les persones centrin les seves vides sobre aquests principis correctes, creen uns fonaments sòlids al damunt dels quals poden desenvolupar els quatre factors de suport vital. Els principis són veritats profundes, fonamentals, veritats clàssiques, denominadors comuns genèrics.

Davant d’un problema sempre es pot enfocar des dels diferents centres que ja hem vist però sempre s’ha de triar la millor solució, tenint en consideració tots aquests els factors: primer, s’ha d’ escollir proactivament allò que les persones determinen com a millor alternativa. Segon, la decisió que es pren serà la més efectiva perquè es basa en principis. Tercer, allò que s’ elegeix respon als valors bàsics en la vida. Quart, confiar amb les relacions interdependents i, finalment, sentir – se còmode amb les decisions.

Escriure aquesta declaració de missió personal porta el seu temps, pot ser, fins i tot anys. S’ha de fer amb calma, responsabilitat i amb el domini del cervell, i si cal, fer moltes reescriptures per produir la versió final.

I, finalment, identificar els rols més importants i objectius a llarg termini per la declaració, ja que reflecteixen els valors més profunds, el talent i el sentit d’ aquesta missió. La declaració de missió familiar, és un gran exemple ja que en una família també es pot fer aquesta declaració, és com la constitució familiar. El mateix passa en una organització. Una empresa amb una declaració de missió familiar realitzada per tots els treballadors serà molt més efectiva que una declaració realitzada només pels directius.

En conclusió, el que Stephen Covey ens ha volgut dir en l’ hàbit 2 és que totes les persones han de realitzar una declaració de missió personal centrant – se en el més important, en els valors i els principis de les persones. D’aquesta manera, les persones, arribaran a ser el que volen ser i així ser més efectives.

Hàbit 1: Sigueu proactius

El primer hàbit, que està dins de la victòria privada, ens comença parlant de l’ autoconsciència que es pot definir com l’habilitat de pensar sobre el nostre propi procés de pensament. L’ autoconsciència és el que ens diferencia dels animals, ja que ells tenen una capacitat de pensar molt limitada mentre que l’home té domini sobre totes les coses del món i per la qual pot fer avenços significatius de generació en generació.

L’ explicació que l’ autor vol donar és senzilla. El receptor i la realitat estan separats a través d’un paradigma, que no es deixen veure realment com són l’un amb l’ altre, sinó que el paradigma és com un vidre que distorsiona la realitat. Perquè el receptor pugui veure aquesta realitat, exactament com és, ha de ser capaç de posseir una mirada crítica i tenir autoconsciència per ser capaç de mirar la realitat cara a cara. És a dir, l’ autoconsciència és la manera de salvar aquesta distorsió.
Hi ha tres teories deterministes (els nostres vidres) que estan àmpliament acceptades per explicar la naturalesa humana. Aquestes tres teories poden estar combinades al mateix temps o no. La primera teoria és el determinisme genètic, que és el que ens diu que el caràcter i la consciència de les persones es transmet de generació en generació i l’ individu no pot fer res per canviar-ho. La segona és el determinisme psíquic, que és l’ educació que els pares donen als seus fills i, per últim, el determinisme ambiental que és l’ entorn que envolta l’ individu. Aquestes tres teories es basen en la teoria d’ estímul/resposta.

 Entre l’ estímul i la resposta hi ha la llibertat d’ escollir però quan les persones ho  fan també elegeixen la conseqüència corresponent. Dins d’ aquesta llibertat d’ escollir, hi ha unes característiques que fan que els homes siguin diferents de qualsevol altre espècie. Aquestes característiques són l’ autoconsciència, l’ imaginació (és l’habilitat de crear dins de la nostra ment, més enllà de la nostra realitat actual), la consciència moral (distingir el que esta bé i el que esta malament) i la voluntat independent (habilitat d’ actuar davant de la nostra autoconsciència, lliures de qualsevol altre influència). 

“No és allò que ens passa, sinó la nostra resposta a allò que ens passa, el que ens fa mal”.
Aquesta frase de Covey diu realment la capacitat de llibertat d’ escollir la resposta d’un estímul que tenim les persones, és a dir, el que ens farà mal realment és la nostra reacció i no l’estímul que hem rebut.

 La proactivitat és una capacitat que tenen algunes persones de ser responsables en les seves pròpies vides i de subordinar els sentiments als valors.

Totes les persones són proactives per naturalesa però algunes es deixen ser controlades per factors externs i aquestes persones passen a ser reactives. Podem distingir entre persones reactives i proactives. Les persones reactives estan condicionades per l’ entorn físic i l’ entorn social.
Les persones reactives sempre estan dins d’un cercle de preocupació perquè constantment estaran angoixades i no podran ser eficients com els proactius. En canvi, els proactius estan dins d’un cercle d’influència perquè treballen en les coses que poden tenir un gran efecte. Per exemple, si demà plou, una persona reactiva estarà trista, en canvi, una persona proactiva no l’importarà que plogui o faci sol perquè serà positiva de totes les maneres. El llenguatge és un indicador important per veure fins a quin grau les persones són reactives o proactives.

Els humans, tan siguin reactius o proactius, tenen problemes.

Els problemes pels quals les persones s’enfronten encaixen dins de tres controls.
El primer és el control directe, que són els problemes del propi comportament de les persones. Per resoldre aquest control s’han de treballar els hàbits propis. El control indirecte, són els problemes causats pel comportament dels altres i es poden resoldre canviant els mètodes d’influència de les persones. I, per últim, el cap control, són problemes que les persones no poden fer absolutament res. Aquests últims problemes, simplement, s’han d’ acceptar i d’ aquesta manera no controlaran la vida de les persones.
Les persones proactives són capaços de trobar solucions a aquests problemes i, en canvi, els reactius no i es deixen controlar pel problema.

Com a conclusió, Stephen Covey va voler transmetre que la clau de l’ èxit es basa en un caràcter proactiu i ser autoconscient per així poder arribar als objectius personals i professionals de les persones.